La transformation en équipes autonomes : quelles retombées économiques sur votre structure d'aide à domicile ?
Donner plus d’autonomie aux auxiliaires de vie afin de renforcer leur motivation et leur engagement dans un cadre de travail de confiance : l'impact social n’est plus à prouver lorsque l’on parle des équipes autonomes. Pourtant, derrière cet objectif social qui est essentiel dans le secteur du prendre soin se cachent des réalités économiques et financières qui sont tout aussi indispensables à prendre en compte.
Nous avons demandé à Arnaud Caille, dirigeant de l’AMF-AD et Arnold Fauquette, fondateur de Vivat, de lever le voile sur les retombées économiques de leurs structures d’aide à domicile !
Ces témoignages ont été recueillis lors du webinaire "Oui la transformation organisationnelle peut avoir un impact économique positif" animé par Thibault de Saint-Blancard accessible ici en replay.
SOMMAIRE
- Deux structures d’aide à domicile : un objectif commun
- L’investissement financier total à prévoir
- Les effets sur le recrutement, l’absentéisme, la sectorisation, la sécurité au travail et la rémunération
- Les effets sur les fonctions support
- Une rentabilité fondée sur les transferts de coût
1. Deux structures d’aide à domicile : un objectif commun
“La transformation managériale ce n’est pas un modèle figé mais une philosophie qui vise à remettre l’humain au cœur de ses pratiques” nous explique Thibault de Saint Blancard. Reprenons ensemble les parcours de deux structures d’aide à domicile : l’AMF-AD et Vivat qui fonctionnent maintenant en équipes autonomes.
L’AMF-AD est une structure d’aide à domicile associative situé à Maubeuge et dirigée par Arnaud Caille. En 2019, les réflexions sur son organisation commencent à germer et en 2020 à la sortie du premier confinement, la transformation est entamée. Il aura fallu une année pour former l’ensemble des 220 salariés de la structure à l'organisation en équipes autonomes : auxiliaires de vie, responsables de secteur, fonctions support et dirigeant.
Vivat est un service d’aide à domicile situé à Lille. Précurseur des équipes autonomes en France dès 2015, son dirigeant Arnold Fauquette décide de mettre en pratique dans son entreprise ce concept qu'il a observé aux Pays-Bas. Il transforme sa structure sans passer par des formations vers ce nouveau mode d’organisation.
2. L'investissement financier total à prévoir
Selon Arnold Fauquette, trois typologies de coûts sont à prévoir lors d’une transformation managériale en équipes autonomes :
- Les coûts liés à l’accompagnement et à la formation pour aider chaque collaborateur à adopter son nouveau rôle et changer de posture
- Les coûts liés au fonctionnement des équipes autonomes telles que les heures internes des réunions d’équipe,
- Les coûts de dysfonctionnement liés au temps d’apprentissage des nouvelles fonctions telles que le recrutement.
De manière chiffrée, le coût d'investissement relatif à la transformation varie selon les structures.
Pour l’AMF-AD, le coût total de transformation s'élève à 220 000€ soit 1 000€ par salarié.
Pour Vivat, ce coût a été de 1 500 euros par salarié.
NB : La digitalisation : une variable à prendre en compte !
Ces chiffres peuvent varier en fonction de la situation initiale de la structure qui veut se transformer, notamment son avancée en termes de digitalisation.
“Si la structure n’a pas un niveau d’équipement digital poussé, ça fait partie d’un investissement nécessaire” prévient Arnold Fauquette. Des coûts sont à prévoir si la structure n’est pas complètement digitalisée avec des smartphones professionnels et si les salariés ne sont pas à l’aise avec cette technologie.
3. Les effets sur le recrutement, l'absentéisme, la sectorisation, la sécurité au travail et sur la rémunération
Le recrutement :
Le passage en équipes autonomes n’a pas été un vecteur d’attractivité auprès des auxiliaires de vie. Il n’a pas permis plus de recrutement ni à l’AMF-AD ni chez Vivat. En revanche, le véritable effet positif est démontré par la diminution du taux de turnover résultant d’une meilleure intégration dans les équipes. Les auxiliaires de vie sont chargées de leur propre recrutement et de l’accueil des nouveaux membres de leur équipe. Chaque membre peut ainsi créer davantage de liens.
“Avant une personne sur deux nous quittait au bout de 6 mois après son intégration. Après la transformation, aujourd'hui, nous sommes à une personne sur 4.” (Arnaud Caille)
“On peut avoir des équipes qui prennent plus de temps au démarrage, pour faire du temps en binôme et faire l’évaluation du profil. L’impact va être sur le coût du non-recrutement qui va diminuer”. (Arnold Fauquette)
L’absentéisme :
Le fonctionnement en équipes autonomes semble avoir fait ses preuves sur la réduction du taux d’absentéisme.
L'élément le plus marquant repose sur les arrêts de courte durée, le plus impactant sur les plans opérationnels et économiques ! L’AMF-AD a vu son taux d'absentéisme diminuer de 5%, passant de 20% à 15,16% en 2021. Chez VIVAT, le taux d'absentéisme est passé de 17% en 2020 à 15% en 2021.
La sectorisation :
Les équipes sont composées d'auxiliaires résidant et intervenant dans le même secteur géographique délimité.
Le passage en équipes autonomes facilite la sectorisation des auxiliaires de vie.
En plus des bénéfices indiscutables de la diminution du temps de trajet sur le bien-être des auxiliaires de vie, sur la dimension écologique et sur la réduction des risques d’accident, la sectorisation a démontré un véritable bénéfice économique.
À l’AMF-AD “En 2022, le nombre de kilomètre parcourus est de l’ordre de 15% inférieur à celui de 2019 à heures égales” (Arnaud Caille).
Chez Vivat, Arnold Fauquette nous confie que pour être rentable, au moins 84% du temps de travail d’une auxiliaire de vie doit faire l’objet d’une prestation rémunérée chez leurs bénéficiaires. Depuis 2019, il a pu observer une diminution de 25% des heures inter-trajets.
“L’avantage du travail en équipes autonomes est qu’on peut continuer de se sectoriser tout en se développant. Plus on se développe et plus on réduit le déplacement des professionnels” (Arnold Fauquette).
La sécurité au travail :
“La sinistralité du secteur reste un énorme problème et un enjeu majeur, qu’on soit en équipes autonomes ou pas. On n’arrive pas à préserver aujourd’hui le capital santé des professionnels” nous dit Arnold Fauquette.
Le passage en équipes autonomes n'a pas eu d'incidence sur le taux d’accident du travail dans les deux structures car le travail de l'auxiliaire de vie chez son bénéficiaire est identique à un modèle classique.
La rémunération :
Lors du passage en équipes autonomes, les rôles des intervenants terrain changent et provoquent des questionnements sur leur rémunération. Une des questions les plus récurrentes :“Est-ce que si on en fait plus on sera payé plus ?”. Arnaud Caille nous explique que très naturellement cette question a été soulevée au début de la transformation lorsque les auxiliaires de vie ont découvert qu’elles devaient s’occuper dorénavant de leur planning et de leur recrutement.
”Aujourd’hui la question ne se pose plus parce que les auxiliaires ne voient plus ça comme du plus, les différents rôles qu’elles ont maintenant font partie intégrante de leur métier”. (Arnaud Caille)
Toute la grille de rémunération des auxiliaires de vie a été harmonisée chez Vivat.
“Le sujet a plutôt été de se dire : est-ce que vous souhaitez être rémunérés pour des fonctions qui vont améliorer votre quotidien ? Est-ce que vous préférez choisir la personne avec qui vous allez travailler et est-ce que vous acceptez d’être payés pour ça ? ” (Arnold Fauquette)
4. Les effets sur les fonctions support
Le passage en équipes autonomes implique un changement de posture dans la fonction traditionnelle d’un responsable de secteur. Deux nouveaux rôles se détachent :
- Le coach-facilitateur aide les équipes à s’organiser et à prendre les décisions sur leurs fonctionnements au quotidien.
- Le coordinateur médico-social accompagne la relation entre une équipe autonome et son écosystème, la famille chez qui les auxiliaires de vie interviennent et les partenaires médico-sociaux.
Que ce soit chez Vivat ou à l’AMF-AD, cette nouvelle posture de facilitateur n’a pas toujours été bien accueillie auprès des responsables de secteur au début de la transformation.
En effet lors de la transformation managériale chez Vivat, la moitié du personnel d’encadrement a démissionné. “
En démarrant la transformation, j’étais convaincu que le modèle était bon pour les auxiliaires de vie et qu’il serait perçu comme bon par l’encadrement intermédiaire et je m’étais trompé” (Arnold Fauquette)
Arnold Fauquette reconnaît qu'il n’a pas anticipé les freins aux changements qui ont été exprimés. Il estime ne pas avoir suffisamment formé son personnel d'encadrement pour aborder ce projet sereinement et susciter l'engouement auprès des équipes de terrain.
Aujourd’hui le taux d’encadrement de la structure représente un peu moins de 10% de la masse salariale. Les process RH ont été entièrement digitalisés : signature des contrats de travail, demande de congés payés, enregistrements d’accidents du travail. Une seule personne dédiée aux fonctions RH est désormais nécessaire pour assurer le fonctionnement de 190 salariés sur le terrain.
“Un niveau d’autonomie, d’accompagnement et de facilitation assez élevé et un niveau de digitalisation assez poussé peut permettre d’avoir des coûts de fonctionnement d’équipe support particulièrement réduits” (Arnold Fauquette)
À l’AMF-AD, en 2019, le personnel fonctions support représentait 21 personnes. Aujourd'hui, ils ne sont plus que 13 avec l'impression d'une charge de travail amoindrie.
5. Un modèle rentable basé sur le transfert des coûts
Le financement des heures internes dites "improductives" est l’un des freins qui revient le plus fréquemment. Les réunions d’équipes, les moments de partage et de convivialité sont pourtant la clé de voûte du fonctionnement des équipes autonomes. Le nombre d’heures internes a augmenté de 2% à l’AMF-AD ce qui a été compensé par la réduction des trajets entre chaque bénéficiaire.
“On dépense autant qu’avant mais l’argent est mieux utilisé” (Arnaud Caille)
Le fonctionnement en équipes autonomes est un modèle pérenne et rentable qui génère un montant global de fonctionnement similaire à celui d’un modèle classique. Les coûts sont simplement répartis différemment. La diminution du nombre d'encadrants, de fonctions support, d'arrêts de courte durée, du turnover, du temps de trajet permet de réaliser des économies qui compenseront l’augmentation des heures internes improductives.
“Le modèle est basé davantage sur des transferts de coûts que sur des gros leviers d’économie / On peut avoir des variables d’ajustement que l’on fait évoluer positivement. Ce qui avant était un coût subi est maintenant perçu comme une amélioration de gestion”. (Arnold Fauquette)
